没有工厂，没有车间，一家注册资金1500万元的小企业，打破了传统的生产经营模式，以“虚拟经营”整合全球资源，服务制造业，在短短5年内把年销售额做到了20亿元。这个神
话的创造者是江东区的一家民营企业———宁波神化化学品经营有限责任公司。
“创新可以是提供新产品，也可以是提供新服务，实现商业价值。如果说市场是个大网络，那么我们就是上面的一只蜘蛛，不论是跨国公司、高校科研院所，还是工厂企业、
市场中介，都可以为我所用，在资源的合理配置中实现共赢。”公司董事长袁维芳说。
挑战传统
2000年，当袁维芳给即将诞生的新公司取名“神化”时，似乎已经注定“神化”将以全新的创新精神，走上一条与传统生产经营截然不同的路。
“此前我们的公司叫江东试化，是国内最大的民营氰化物经销商，因为积累了一些剧毒化学品方面的管理经验，所以当时我们想再接再厉，投资氰化物的生产加工。”袁维芳
说。
一家来自北京的管理咨询公司———长城战略研究所的介入，让袁维芳迅速找到了自己的定位———立足于服务业，为中国制造业提供个性化服务。袁维芳认为，这种服务不
仅仅是产品，还包括技术、产品设计、快速配送、市场推广等。它的服务对象是长三角越来越重的制造业，特别是重化工业。
氰化物依然是公司的主导产品，但不久“神化”将目光转向了当时并不起眼的小品种金属———镍。经营这种中国稀缺的金属资源对“神化”的成功起了决定性作用，“神化
”迅速成为中国电镀用镍市场上最大的原材料供应商，至今依然占据着75%以上的市场份额。
“2001年，我们的销售额是2.3亿元，去年已经达到22.18亿元，今后5年的战略目标是100个亿。”袁维芳自信地说。
虚拟制造
对于“神化”来说，“怎么做”永远比“做什么”更重要。这其实涉及到经营理念和商业模式的创新。“神化”的高速成长，背后是一套以虚拟制造为核心的商业模式，即：
做虚拟生产商、资源整合商、原材料贸易商、服务提供商，在传统的贸易运营体系中调配全球资源，有效实现资源与市场的快速对接。虚拟制造在国际上是一种被广泛运用的商业
模式。像可口可乐等跨国公司，他们手头掌握着技术和品牌，然后在全球范围内寻找制造工厂，产品的营销和品牌包装则由大企业自己来完成。”袁维芳认为，虚拟制造的核心其
实就是资源在全球范围的快速配置。
从2001年起，“神化”根据市场需求，一方面与北京、上海等地的科研院所合作，寻找最新的产品生产工艺和技术，同时向全国范围内2000多家生产企业“下单”，先后完成
了电镀级硫酸铜、硫酸镍等产品的虚拟生产，并迅速实现产品市场化，其中六氰钴酸钾等产品还出口到国际市场。而从获取订单到组织生产到产品上市，“神化”整个流程只需要1
个月时间。
靠着这种快速反应的虚拟制造体系，“神化”在短短几年内建立了自己的全球贸易圈：世界各国终端大客户纷纷进入了“神化”编织的市场供应网络中。处于网络核心的“神
化”则一跃成为华东地区最大的电镀原材料、特殊化学品供应商。
面对国内国外两个市场，为了规避风险，2003年“神化”开始“期现结合”运作。从2003年年初至今，国际金属原材料市场价格波动异常，剧烈变化的市场行情使得国内镍经
销商纷纷退市，“神化”却履险如夷一路走来，成为国内最大的流通镍供应商。
去年年底，全球最大的镍供应商加拿大国际镍业公司主席来“神化”考察，回国后在给全球董事会的报告中写道：“中国的神化公司创造了商业模式创新上的奇迹”。
蜘蛛理论
“虚拟制造、整合资源”模式使“神化”的服务超越了传统贸易领域，贯穿研发、生产、物流整个过程，而作为一个资源整合专家，其成功运作背后就是袁维芳独创的“蜘蛛
理论”。
研发是“神化”虚拟制造的重要保证。虽然建立了一支贴近市场的研发队伍和自己的实验室，但在袁维芳看来，这永远是不够用的。“神化”找到的捷径是与大专院校和科研
机构紧密合作，持续引进新材料、推出新产品。“神化”还聘请教授、专家、工程师为终端客户作培训讲座，推广具有世界领先水平的生产工艺和新产品。
“这不仅帮助我们提高了收益率，还拓展了视野，初步实现了提升中国制造业水平的经营理念。”袁维芳说，“神化”未来将持续虚拟研发，为虚拟制造提供保障，为国内电
镀企业提供物美价廉、替代进口的原材料，提升电镀产业的经营品质。
“神化”的市场参与切断了跨国企业经由我国台湾、香港进入长三角的物流供应，直接将国际产品引入中国市场，而这就涉及高效快速的物流。借助信息化“利器”，现在“
神化”可根据下游企业需要，做到1000公里内12小时到货，2000公里24小时到货，2000公里外36小时到货，对加急客户还采取“直送”方式。而下一步，“神化”准备在慈溪工业
区筹建“神化国际物流中心”。
如同一张精致的蛛网，“神化”的企业组织结构也实现了开放。对于虚拟经营的引路人长城战略研究所，“神化”通过股份赠与的方式，使其成为公司股东，“长城”的智力
和经营理念渗透到公司战略、产业产品研究、商业策划甚至日常运营与管理中。
在这种开放式的组织体系中，“神化”的产品研究部门还聘请金融期货运作专家，而人力资源部与浙江大学合作制定公司战略性人力资源管理规划。这套独特的企业组织体系
为“神化”虚拟制造、在全球范围整合资源提供了机制保障。
知识管理缔造信息化神化
IT技术发展如此之快，旨在解决各类管理问题的系统解决方案也不断出现，电子商务系统、物流系统、管理信息系统、CRM系统等层出不穷，企业应接不暇。信息化在国内外诸多企
业中匆匆上马、轰轰烈烈的同时，随着知识经济的蓬勃发展，如何进行知识管理提升企业竞争力也逐渐成为企业不得不考虑的问题。有没有必要引进一个KM系统？它与自身业务和
已有信息系统如何整合？信息化方兴之时，曾是无数企业头脑中的“神话”，但这个“神话”的缔造并非易事。
多维的需求
这些问题正是宁波神化化学品经营有限责任公司在两年前所面临的问题。宁波神化公司地处浙江宁波，是一家从事有色金属、稀贵金属、特殊化学品的新型民营企业，它定位于为
长江三角洲乃至全国制造业生产企业提供基础原材料和特殊化学品，并在物流配送、技术指导等方面提供增值服务。国内电镀、电池材料、电子线路版等行业的多家著名外资、民
营企业都是神化公司的长期客户。
1、业务复杂，需多个信息系统支撑
神化公司业务复杂，用信息化提高效率十分紧迫。2003年初神化公司业务管理工具是手工单据及Excel形式的统计报表。一个客户的购买产品要经过销售代表（签署合同），销售内
勤（制作审批单），业务管理部（审核订单，开发票，通知发货），配送中心（发货流程）共4个部门。由于每个部门业务流程是通过手工单衔接的，管理效率比较低，严重影响了
企业的效率和市场竞争力。因此，同年，神化引进了物流系统。
初步的信息化尝试简化了业务程序，节省了业务时间，同时也节约了运作成本，使神化深深地感到了信息化的神力。但神化的业务复杂性决定，只此一个系统只能解决物流方面的
问题，其他问题的解决需要多个内容的信息系统，包括电子商务系统、业务管理系统、客户关系管理系统等。
2、知识密集，梳理与积累紧迫
神化公司集化学品研发、生产与经营为一体，以电子化工、金属催化剂和贵金属盐为研发方向同时，公司领导意识到了实施知识管理的紧迫性。研发本身既是一个需要大量知识支
撑且又会产生大量知识的活动，以某一新产品的研发为例，要确定是否研发某新产品，需要准确把握市场动向的知识；研发过程需要参考以往的研发经验；而最终研发成功与否都
将为以后研发活动积累经验和教训。神化注重技术创新，希望采用先进的虚拟生产方式，因此对业务过程中知识的梳理与积累显得极为紧迫。一向追求新的管理理念的神化管理层
决定在新系统中增加公司整体的知识管理系统。
3、多维信息和知识，追求整合与效率
信息系统一个一个建起来了，从不同角度解决了企业的某些问题，但新的问题又产生了：这些系统之间彼此孤立，形成了信息孤岛，员工能明显地感觉到工作效率和公司业绩受到
影响。因此，统一规划、整合实施成为神化信息化的下一个目标之一。神化对接下来的知识管理系统寄予厚望，希望KM系统在实现知识管理的同时，能将设计、制造和销售等不同
的环节与技术、管理和人等不同要素进行协调整合，并与其他信息系统融为一体共同提高神化的竞争力。
规划与初步实施
在北京智识公司的支持下，神化借知识管理系统引进和实施的契机，对企业整体信息化建设进行了规划，截至2003年3月，获得了明显成效。
在该项目中，智识公司为作为独立的第三方咨询方，为宁波神化化学品经营有限责任公司的信息化建设进行总体规划，并重点设计和开发了其中的知识管理系统，协助神化公司完
成新旧系统的转化和上线工作。方正奥德作为系统集成商，根据设计的功能为宁波神化实施了整个业务系统。
智识为神化所有的信息系统设计了统一的入口（企业门户），通过这一入口将所有系统集成为一体，所有信息系统以产品数据中心和客户信息中心为基础。入口对外提供为四类用
户提供不同的通道：神化员工、供应客户和协作企业。如下图：
项目顺利实施以后，实现了公司的信息管理工作的一体化，各信息子系统之间有机地结合起来，有效地支持了公司业务的发展。整合一体的信息系统为公司的复杂业务管理提供高
效率的工具。 智识开发的知识管理系统KMP，力求以简单的理念，充分体现知识管理思想，支持企业业务。KMP设计体现以下知识管理原则：
1、知识积累、交流、共享。知识积累是实施知识管理的基础，知识共享才能使知识创造价值，知识交流是使知识体现其价值的关键环节。
2、知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理，更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。
3、自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的，企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。
4、扁平化的原则。知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来，KMP力求促进企业组织的扁平化
在具体内容上, 由智识提供的知识管理系统具有：统一的知识分类规则、可定制的个性化界面、方便快捷的工作进入方式和虚拟的协同工作平台等特点。主要提供了经验知识管理
、规范协作、项目管理、行政办公、企业文化管理等平台。具体功能上可以支持内部办公管理（如公文流转、会议管理、计划总结、统筹安排、个人工作台等）；制度管理（如行
政制度、人力资源制度等的审批发布等）、项目管理器（任务分派、项目协作、项目知识共享、进度把握等）；知识文档（知识文档、案例管理、档案管理、图书管理等）。目前
，该平台已经具备经验分享、知识积累重用、规范协作和项目管理四个功能：尤其是知识积累重用上，效果体现较为明显的地方是新产品研发的过程。以项目管理为例,在实现规范
协作之后,整个流程都有严格的制度来遵循;而且更重要的是不但定了制度，而且易跟踪。公司可以查到，整个项目现在推进到哪个环节，这个环节必须在几天之内提交给下一个环
节。其实过去虽然也有制度，但是因为在时间段上没量化，而且缺少跟踪的手段。那种大多借重人治的情形效果并不好。但现在的知识管理平台要求大家必须把这些知识放在平台
上来，在授权的范围内大家可以互相查，你可以看看我有哪些好的做法，我也可以吸取你有哪些好的经验，这种管理有效地提升效率，使企业已有的知识更充分地发挥了作用。
升级再造
信息化是一个持续的过程，需要不断地“呵护”。基于智识为神化信息化的基础规划和知识管理系统的设计开发，神化感到找到了使信息化拥有持久生命力的良方。环境不断变化
，技术不断发展，管理和信息化必须紧紧跟随。2004年，神化继续携手智识，结合企业分组战略，对IT实施予以全面规划， 2005年继续进行流程优化，并针对神化业务的特点，决
定基于原有的知识管理平台和电子商务系统，开发电子商务知识管理系统，支持神化的核心业务。
神化在智识的支持下找到了正确的信息化道路，但在实践中起来，总要一步一步走。比如现在就要把现有的电子商务系统和知识管理系统进行整合升级，目前正在谨慎地进行。即
使确定了道路，实施也要有一个过程。但不管怎么说，目前宁波神化公司的经营规模已经到达年销售额10亿元人民币左右、供应厂商几十家、服务客户四五百家，这其中信息化和
知识管理的确功不可没，正是知识管理缔造了神化信息化的“神话” ！
以前我只知道美特斯。邦威用虚拟经营
务实造就成功，创新成就未来
商场如战场，而“企业”就是最为艰险的主战场；4年前，我们开始组建神化公司，从那一天起，任何一位神化人就绷紧了自己的每一根神经，付出百分百的努力，认认真真地迈好
自己的每一步。虽然中间有数不清的失败、彷徨和泪水，但今天，激流冲荡出的是一个150多人同心共进，顽强，自信，成熟的神化。
“快”是我们的工作原则。无论是为用户创造价值的速度，还是企业内部的经营管理，快速反映永远是通向成功的关键。同时还要有执行力，流程化是精准执行的重要保障。快速
反映，精准执行，我们才能从容面对瞬息万变的外部环境，鲜活的思想才由此不断进发。
为了美好的明天，我们欢迎各方合作伙伴与我们开展个方面的友好合作，促进市场繁荣，共创美好未来。
袁维芳先生简介
袁维芳先生，48岁，浙江医科大学药学学士，浙江大学哲学硕士。
1988 年出任宁波江东化学试剂有限公司总经理，2000年开始筹建宁波神化化学品经营有限责任公司，并担任董事长兼总经理。富有积极进取、勇于变革的企业家精神，在市场运作
、公司管理等方面具有非凡的能力。所领导的神化公司用进4年的时间跨越了16亿销售规模的发展台阶，成为华东地区最大的电镀材料供应商，所经营的金属镍、氯化物在市场上处
于主导地位；提出了工业品经营企业“虚拟制造”、“国际国内两个市场”的经营理念。获得多项荣誉：中国表面工程协会电镀分会商务工作委员会委员；宁波经济理事会理事；
江东区外贸企业协会常务理事；宁波电镀协会副理事长；宁波江东区政协委员。
回顾十二年以来近两百个成功的案例，每一个案例都是长城战略咨询的咨询顾问与企业家共同的智慧结晶。除了常规的项目咨询外，长城战略咨询独树一帜地探索出了与客户
长期深度合作模式，如希望集团、湖北劲酒、宁波神化等都是长城战略咨询的长期客户。我们曾经创下了与同一客户连续合作八年的记录，与客户共同经历了销售额由几千万到一
亿再到十亿直至百亿的成长历程。这里我们以宁波神化咨询为例，介绍与客户的长期战略合作历程。
项目背景资料
宁波神化化学品经营有限责任公司成立于2000年10月22日，是一家股份制民营企业，注册资本1500万，袁维芳先生出任公司董事长兼总经理。宁波神化前身是浙江宁波江东化
试公司，主要从事各种化学试剂和氰化物的经营业务。江东化试是由袁维芳先生及刘亚铃女士全资控股的民营企业，在宁波地区小有名气。
袁维芳先生(以下简称袁总)是医学学士，哲学硕士，早年毕业于浙江医科大学(现浙江大学分校)，是恢复高考制度以来第一批大学生。袁总具有很强的技术背景，同时市场感
觉极为敏锐，经营意识出类拔萃，是新一代民营企业家的典型代表。
宁波神化成立至今，五年以来一直聘请
长城战略咨询作为他们的长期咨询顾问。在近五年的合作过程中，长城战略咨询帮助宁波神化从刚成立时的2千万销售额迅速成长到2004年预计16个亿的销售额，宁波神化在商业上
取得了巨大成功。
过去四、五年间，长城战略咨询为宁波神化提供了全面深入的咨询服务，包括企业的创业咨询、企业战略咨询、企业商业模式创新咨询和企业组织设计咨询、业务流程设计咨
询与人力资源管理咨询等。在宁波神化的发展历程中，长城战略咨询的服务起到十分重要的作用。可以说宁波神化发展过程中的每一个里程碑式事件的背后都有长城战略咨询的推
动。
从江东化试到宁波神化的创业咨询
早在1996年，由于机缘巧合，时为宁波江东化试总经理的袁总认识了长城战略咨询董事长王德禄先生(以下简称王所长)，两人在交流中产生了巨大的共鸣，成为了很好的朋友
。此后几年，每年袁总都会来北京一到两次，与王所长交流江东化试的经营状况，并就经营过程中出现的问题与长城战略咨询的咨询顾问进行沟通。作为一家咨询公司，长城战略
咨询一直在关注和培育中国的民营企业，热心帮助中国土生土长的民营企业家成长，尤其是像袁总这样有着很强的技术背景，同时又具有敏锐市场意识的企业家。因此尽管当时并
没有正式立项，但是长城战略咨询还是与袁总就其公司发展过程中出现的各种问题进行全面沟通，取得了很好的效果。
经历了东南亚金融危机之后，江东化试发展迅速。1999年，江东化试的年销售额就已达几千万。在江东化试不断成长的过程，通过深入的市场考察，袁总洞察到巨大的商业机
会。因此，当2000年初袁总到北京与王所长再次交流时，袁总正式向长城战略咨询提出咨询需求，双方达成了委托协议，江东化试正式聘请长城战略咨询作为公司发展咨询顾问，
项目组也随之成立，由王所长亲自出任项目督导。
项目组成立初期，我们面临的主要问题就是江东化试该如何发展？我们项目组的工作怎么定位？工作的重点在哪里？为了解决这些问题，项目组进行了长时间的现场调研和市
场考察。在考察中项目组发现江东化试有着国内所有民营小企业所具有的共性：市场反应灵活，企业家控制力强，但同时也存在管理混乱，缺乏整体发展思路，人员素质参差不齐
，风险防范能力差等问题。
基于江东化试的基本状况，项目组在讨论分析中逐渐形成两种意见，其一就是改进和调整江东化试的业务结构与组织结构，在原来江东化试的框架下制定企业的发展战略；另
外一个思路则是利用长城战略咨询的客户资源，引进新的合作伙伴，搭建新的企业平台，组建一个全新的现代化的股份制民营公司。经过全面深度的比较和考虑，项目组与袁总达
成了共识，双方一致同意组建一个新公司——“宁波神化”。
“神化”源于《易经》里的《系辞上传》第五章里的一句“穷神知化，德之盛也”，取“生命旺盛、变化灵活”之意。长城战略咨询本身作为一个战略投资人也入股神化，尝
试探索新的咨询合作模式。
随后，项目组的工作重点便转向了宁波神化的筹建。长城战略咨询在创业咨询上有着丰富的经验，国内很多著名的民营企业在创业初期都请我们做过创业咨询。项目组将工作
定位于宁波神化的创业咨询后，分别就股东选定、神化筹建、组织结构、经营思路等几个方面进行专项分开展开工作。
经过项目组和袁总的共同努力，从开始筹建到宁波神化正式挂牌成立运营只用了不到三个月的时间，一个全新的宁波神化便从此诞生。
多层次的战略选择
战略定位：
上世纪末，长江三角洲地区的经济发展进入一个转型期，制造业迅速崛起，该地区的工业开始从轻工业向重化工业转型。长城战略咨询敏锐地意识到这一区域特征，因此，在
神化成立之初，王所长便为宁波神化做了基本定位：立足于制造服务业，为中国制造提供个性化的服务。
当时宁波神化面临诸多市场机会。袁总具有很强的医学技术背景和良好的业内人脉关系，因此一度想经营肿瘤医院，并且打通了相关渠道，在商业上也具有一定的可行性；当
时江东化试已经成为国内最大的民营氰化物经销商，袁总发现氰化物的生产加工具有很大的利润空间，同时宁波神化有剧毒化学品的管理经验，因此从事氰化物的生产也是宁波神
化面临的一个市场机会；此外还有铬酸的生产、电镀光亮剂的开发与生产等等。
面对诸多头绪，项目组认真评估了宁波神化的核心竞争力，分析了袁总的企业家精神和宁波神化员工团队特点，并对相关行业进行了深入的调查分析，最后通过比较讨论得出
初步结论：虽然袁总有很出色的技术背景，但是袁总更大的才华是其经营和把控市场的能力；虽然江东化试经过十几年的发展有了一定的资本金积累，但是如果进行大量的固定投
资，其在资金上将面临很大风险，尤其当时东南亚金融危机刚结束不久，民营企业很难得到国内金融机构的有效支持。而无论是开医院还是办工厂，固定资产的投入都十分巨大。
最后长城战略咨询和袁总达成共识：宁波神化主要从事商业贸易活动，为长江三角洲乃至全国的制造业提供高水平和高品质的服务。
行业选择：
制造业的定义十分广泛，神化在经历业务发散的创业期后，有必要进行初步的行业界定，以便于明确神化的市场定位。
宁波神化是做氰化物起家，而氰化物最主要的应用领域就是电镀行业。2000年，宁波、昆山、江阴等地区的重化工业发展十分迅速，其中电镀行业更是异军突起，宁波、昆山
等开放城市以其出色的地理位置和工业环境吸引了一大批台资和日资电镀企业的进驻，形成了一个又一个的电镀城和电镀工业园。电镀产业的发展使得电镀原材料市场也随之发展
起来，电镀原材料的贸易由于客户群的集中具有很大的利润空间。
长城战略咨询项目组认为，由于环境约束等诸多因素，全球电镀行业已形成向发展中国家大举转移之势。虽然当时国家有关管理机构对发展电镀产业顾虑重重，但产业转移之
势已势不可挡。长城战略咨询认为只要解决了环境问题，电镀产业在中国大有发展空间，这与袁总的市场直接感觉不谋而合。
因此，项目组为宁波神化制定了为电镀产业提供电镀原材料服务的发展方向，这一选择为神化日后成为国内电镀行业最大的原材料供应商奠定了基础。
产品聚焦：
在神化公司成立最初的两年，氰化物一直是神化的主营产品。除此之外，神化产品结构种类庞杂，包括各种金属、金属盐、电镀辅助剂、化学试剂、光亮剂等等，数量一度达
到千余种。虽然经营产品的种类众多，但是除氰化物外，单一产品的销售额均不大，这种单一主导而种类繁多的产品结构一方面为神化的管理带来了难度，另一方面也增加了经营
的风险。
2002年下半年，项目组面对如何将宁波神化经营的产品进一步聚焦的问题。项目组对神化经营的产品进行逐步筛选，逐渐将目光聚焦在光亮剂和金属镍的经营上。其中光亮剂
的利润率和价格都很高，但是它的经营需要复杂的技术支持；而镍的利润率低，但是其销售简单易行。神化是从事复杂的技术性的销售，还是从事简单的大宗原材料买卖？项目组
对神化的销售队伍和销售渠道进行深入分析，认为神化的销售队伍中纯销售人才占据主导地位，而具有技术背景的销售人员却寥寥无几。另外，当时我国光亮剂市场竞争比较激烈
，而镍属于小品种金属，在我国属于资源稀缺性产品，尚未引人注意。基于此，项目组建议宁波神化将金属镍及镍盐做为第二大主导产品进行培育。
镍的经营对神化的成功几乎起了决定性的作用，宁波神化在镍的经营上如鱼得水，现在已经成为中国电镀用镍市场最大的原材料供应商，占据着该市场75%以上的份额。同时通
过镍的经营，宁波神化公司的规模也一年一个台阶，2004年的销售额将有望达到20亿元人民币，成为业界内的领袖企业。
除了行业与产品选择外，长城战略咨询对神化区域空间选择也有深入的思考。由于篇幅关系，在此略去。
探索独具特色的商业模式
通过战略选择我们项目组给神化解决了“做什么”的问题，但与此同时神化也面临着“怎么做”的问题，就是商业模式问题。商业模式在长城战略咨询的战略咨询中占有重要
地位，对于许多企业而言，“怎么做”甚至比“做什么”更为重要。
上个世纪末，互联网为商业模式的创新带来广泛而持续的影响。商业模式的核心在于怎么盈利，但怎么盈利不仅仅停留在销售和采购上，可以说企业的若干职能都有了经营的
意义，而其核心在于企业可以进行从零到百分百的全面创新。
与宁波神化的长期合作给长城战略咨询提供了与企业共同探索商业模式的机会，并且在与长城战略咨询合作的众多企业家中，袁总是商业模式意识敏锐的企业家之一。宁波神
化作为一个贸易公司，要成为一个强势的企业，必须走出独具特色的道路。项目组将“虚拟研发”和“期现结合”的商业模式引进神化，并与神化高层一起将其付诸实施，有效的
帮助神化提高了核心竞争力，使得神化的商业模式在国内甚至全球都处于领先的地位。
虚拟研发：
“虚拟制造”在国际上是一种被广泛运用的商业模式，国际上很多知名的大企业都采用 “虚拟制造”的模式来开展业务。这些大企业手上掌握先进的技术，它们并不是将这些
技术直接投资建厂，而是在全球范围内寻找制造业工厂，由它们提供技术，这些工厂进行生产，而产品营销和品牌包装则由大企业自己来完成。
可口可乐与绝大部分罐装厂就是这样的一种合作关系。
那如何将“虚拟制造”的模式引进神化呢？宁波神化缺乏核心技术。技术开发能力也不强。于是项目组将传统的“虚拟制造”的模式进行创新，认为宁波神化虽然并不掌握核
心技术，但是宁波神化可以通过市场的手段来整合国内外的研发资源，而宁波神化的销售渠道是这种商业模式创新的关键所在。由于有了市场保证，“虚拟研发”在宁波神化的业
务发展中起到了巨大的作用，不仅帮助神化提高了收益率，还拓展了神化的视野，初步实现了神化“提升中国制造业水平”的经营理念。未来神化将持续虚拟研发与生产道路，旨
在为国内电镀企业提供物美价廉替代进口的原材料，有效提升中国电镀产业的经营品质。
期现结合：
在国际贸易市场上，通过外汇期货、商品期货和股指期货来规避经营风险的做法是大型跨国企业采用的通行商业模式，尤其是大宗原材料商品的生产和买卖。和终端消费品市
场不一样，石油、金属、橡胶等大宗原材料市场的价格波动十分剧烈，而这些商品具有很强的金融属性，如果不引进“期现结合”的商业模式，神化从事金属镍的贸易就会面临巨
大的风险。
“期现结合”的商业运作模式和“套期保值”是两个不同的概念。前者的目的是通过复杂的商业运作使得在风险可控的范围内实现利益的最大化；而后者的主要目的则是以最
低的风险来锁定有限的利润。二者在操作手法上有很大的不同。
2003年，项目组通过研究，为神化制定了一个逻辑复杂但是操作简单的“期现结合”的商业运作模式，使得神化无论是在上升行情还是在下跌行情中都能够运转自如，同时风
险可控。
从2003年初至今，国际金属原材料市场的价格开始出现有史以来最大的波动，行情比以往更加具有不可预测性，因此剧烈变化的行情使得国内很多镍的经销商要么破产，要么
退出，而宁波神化却能屹立不倒，成为国内最大的流通镍供应商，同时也是世界上最大的镍业公司加拿大INCO在中国的最大代理商，取得了良好的收益。这和宁波神化有着一套出
色的“期现结合”的商业运作模式是分不开的。实际上，经历了市场的巨大波动后，神化的“期现结合”的商业模式日趋成熟。
2004年，神化的销售与采购经历了由“小”到“大”的蜕变，客户数量由多变少，但是交易规模由小变大，“大客户、大采购”模式基本形成。因此，神化历经四五年的培育
成长，已经形成了自己独特的经营模式与风格。
商业模式是企业的灵魂，中国很多企业的发展都在商业模式上遇到了瓶颈。商业模式与战略选择不同，它具有灵活性、应变性特征，需要企业面对外部环境变迁去不断突破与
创新，商业模式的本质就是创新。
组织与管理变革
宁波神化的核心能力就在于变化，这种变化赋予了神化高度的市场灵活性，但同时也带来一个问题：无论怎样一个企业，组织与管理都是有一定的稳定性，并且随着企业的成
熟，组织与管理也应趋于规范化、标准化。对于神化这样一个企业，针对不同的发展阶段，应该建怎样的组织与管理体系并使其保持灵活性特征呢？对于项目组而言，的确是个挑
战。
组织变革：
在神化成立之初，项目组为神化搭建了一个组织体系，这个组织体系很好的运转了两年之后开始出现阶段性问题。当神化的销售额还是在几个亿的时候，集权式的运营架构能
够帮助神化高效运转，袁总一个人基本上能够掌控总体的市场操作。可是神化的发展非常迅速，在2003年，宁波神化的销售达到了10.3亿。从一个亿到十个亿的转变对神化的组织
结构形成了巨大的挑战。
根据神化的现状，项目组对神化的组织体系进行专项咨询。项目组对神化原有组织进行了调整，特别是进行销售体重组，将内勤人员集中，与业务人员分离，组建结算中心；
在销售部门业务界定时，项目组考虑了神化的具体情况，没有按照理想状态下的 “以岗定人”的原则，而是将其与“以人定岗”相结合，使销售组织进行平稳过渡。在运营架构上
，建立销售、采购、财务三条主线，并适当授权，建立有机运营体系，以分担袁总压力。经过组织变革，神化顺利化解成长压力，并初步建立核心管理团队。
管理变革：
项目组在调研中发现，作为民营企业家，袁总虽然有一流的市场感觉，但是缺乏管理思想，要建立比较规范的管理体系，单凭项目组的推动还是有一定的难度。因此，项目组
决定以
信息化为手段，逐步推动神化管理走上正规。通过信息化管理实施，把神化的业务流程优化，并且相对固化，使得管理者与员工在信息化应用中不自觉的形成流程惯例，同时使各
级管理者及时全面的掌控信息，并对市场做出快速反应。
项目组先后在神化引进了我们长城战略咨询自己开发的知识管理软件KMP系统和国内某知名软件公司的流程管理系统。项目组在业务管理和信息化管理上双管齐下，一方面以长
城战略咨询为主导，在公司全面推广信息化，包括硬件配置和软件初始化；另一方面组建业务管理部门，并提出2004年是基础管理年，依托业务管理部门，对公司业务流程与管理
制度进行重新梳理。由于国内业务流程管理软件并不成熟，长城战略咨询在此咨询过程中实际上也面临软件的改造问题，注入管理思想，完善软件管理功能。应该说，项目组为此
付出了巨大的努力，并克服重重困难，在 2003年底帮助神化实现销售业务管理的信息化，大大提高了神化的经营效率和管理水平。
面临神化公司的高速增长，管理需求仍然十分迫切：采购流程与管理仍需完善，人力资源管理问题也日益突出。未来神化还将面临薪酬与绩效管理体系的重建、高级人才引进
与老员工培养等诸多问题。而在组织体系上，事业部雏形初具，新的一轮变革又将来临。
总结
做为宁波神化的战略合作伙伴，在短短的五年时间内，长城战略咨询与宁波神化共同承担了成长的压力、经历了变革的阵痛、品尝了成功的甘甜。从公司筹建、战略方向把握
、商业模式的创新到组织与管理的变革，无不留下长城战略咨询的脚印。“培育行业领袖，引导行业未来”是长城战略咨询的咨询理想，我们将为此而不懈努力。
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